De foute managementlessen van Steve Jobs

Het onmiskenbare succes van Apple dankt het bedrijf, teruggekeerd van de afgrond, grotendeels dankzij de leiding van Steve Jobs. Die medeoprichter is in 1997 weer aan boord gekomen van ‘zijn’ Apple en heeft daarbij het roer genomen. Hij heeft eerst het toenmalige hoofdproduct (de Mac) weten te redden en vervolgens geheel nieuwe, veel grotere, melkkoeien in het leven geroepen.

Apple’s succes imiteren

Apple heeft met zijn iPhones en daarna ook iPads de mobiele wereld grotendeels gevormd en heerst daar dan ook behoorlijk over. Tegelijkertijd wordt die mobiele wereld steeds groter en alomvattender. Het surf- en sociale mediaverkeer van eindgebruikers is steeds meer afkomstig van smartphones en tablets. Bovendien kunnen die mobiele apparaten in toenemende mate geheel functioneren zonder traditionele pc of Mac.

Tot op heden is de tabletmarkt in wezen de iPad-markt. Dit ondanks de diverse stappen van de vele Android-bedrijven (aangevoerd door Google) en de rijkelijk late pogingen van Windows-maker Microsoft. Laatstgenoemde is al even niet meer het meest waardevolle bedrijf of zelfs techbedrijf ter wereld. Apple is dat. De invloed van het bedrijf dat wijlen Steve Jobs heeft gevormd en gestuurd is groot.

Het is voor veel CEO’s, CIO’s, IT-managers en andere leidinggevenden dan ook erg logisch om naar Jobs te kijken voor inspiratie en begeleiding. Om Apple’s succes te kunnen volgen. Maar in die logica - en zelfs verleiding - schuilt wél een gevaar. Zoals het simpele feit dat Jobs nadoen niet hetzelfde is als Jobs kúnnen imiteren. Laat staan evenaren.

Wat is het geheime recept dat de Apple-topman zo effectief heeft ingezet om zijn bedrijf, en de markt, naar zijn hand te zetten?

Lees verder op pagina 2

Realiteitsverstoring

Een belangrijk en berucht element van Jobs was zijn zogeheten reality distortion field (RDF). De topman kon anderen overtuigen van zijn standpunt, nee: van zijn gelijk. Daarbij wist hij die anderen te inspireren en dán aan te zetten tot enorme, bovenmenselijke inspanningen. Wat eerst onwenselijk of zelfs onmogelijk werd geacht, was na contact met het RDF een kwestie van keihard werken om de puzzel op te lossen. Werknemers verzetten bergen en weten het onbereikbare te behalen. Iets wat elke manager wil.

De ingrediënten voor Jobs’ RDF zijn bepaald als charme, charisma, bravado, overdrijving, marketing, volharding en zelfs toenadering en genoegdoening. De verhouding tussen deze elementen kan variëren naar doelpersoon, omstandigheden en andere factoren. Het vinden en toepassen van de juiste mix is cruciaal. Jobs had dat talent. Veel andere mensen niet.

Slavendrijvers kósten geld

De na Jobs’ dood verschenen officiële biografie door Walter Isaacson dreigt een managementhandboek te worden. Dat is geen slechte ontwikkeling, mits lezers zich er van bewust zijn dat niet alles op hun van toepassing is. En als ze maar niet in de valkuil trappen dat de weg naar succesvol managen zit in het zijn van een onbehouwen, arrogante bruut.

Managers die als gemeen worden gezien, veroorzaken toch vaker een slechte werksfeer wat uiteindelijk tot veel minder productiviteit leidt. Vergeet bergen verzetten en wonderen verrichten dan maar. Sterker nog: gemene bazen kunnen het bedrijf geld kósten. Dit is in de loop der jaren al uitgewezen door diverse onderzoeken en gedegen bedrijfsliteratuur, wist de Amerikaanse nieuwssite The Atlantic Wire al te melden.

Tevreden werknemers leiden tot meer tevreden klanten en dat leidt weer tot meer verkoop. The Atlantic Wire haalt als voorbeeld het Amerikaanse megawarenhuis Sears aan, dat met een 5 procent stijging van de werknemerstevredenheid een 1,3 procent stijging in de klanttevredenheid behaalde. Dat leverde weer een verbetering van 0,05 procent op in de omzet. Dit klinkt allemaal als peanuts, maar voor het gigantische Sears met een omzet van 50 miljard dollar komt dat neer op 250 miljoen dollar extra.

Opzwepen versus afbeulen

Natuurlijk is er ook wetenschappelijk bewijs van het tegendeel: dat slavendrijvende managers juist hun ondergeschikten tot nieuwe hoogten weten op te zwepen. Zie bijvoorbeeld Jobs. Belangrijk is wel, zeker bij creatieve banen of schaarste aan geschikt personeel, dat er een balans is. Tussen het opzwepen en het aanmoedigen. Laatstgenoemde hoeft heus niet het typisch Amerikaanse cheerleaden te zijn; het kan ook inspireren of overtuigen zijn. Of zelfs een vorm van laten aanbidden.

Hard, maar met resultaat én delen in de glorie. Het gaat om balans, en om offers.

Lees verder op pagina 3.

Steve Jobs met zijn visie, gekoppeld aan zijn reality distortion field, wist die balans te bereiken. Niet per sé constant gelijk te houden, maar wel te bewaken binnen bepaalde grenzen. Hij kon door zijn charisma én zijn vaak bewezen gelijk de schalen geregeld laten doorslaan naar de slavendrijvende kant. De harde generaal die voor overwinningen zorgt, en zijn manschappen laat delen in het succesgevoel, komt met meer weg dan de slachter die kanonnenvoer blind offert aan zijn ambities. Het is de hamvraag of laatstgenoemde meer weet te bereiken dan de softe aanvoerder die vooral aardig gevonden wil worden.

Wat wil je bereiken/opgeven?

Of Jobs’ managementstijl een negatieve aanpak of juist een verlichte leiders-touch is, ligt aan de blik van de observeerder; aan wat hij of zij projecteert op Jobs en zichzelf en aan wat hij of zij wil bereiken. Plus aan wat hij of zij daarvoor wil opofferen. Want linksom of rechtsom, Jobs navolgen vereist offers. Zoals een familieleven, of een warme werkomgeving.

Die offers, inclusief twijfels of ze het waard zijn, komen naar voren in de uitgebreide analyse die techmagazine Wired heeft gemaakt van de managementvolgelingen van Steve Jobs. Die analyse vol interviews met vele ‘Jobs-acolieten’ was weer aanleiding voor de (veel kortere) analyse van The Atlantic Wire over het gevaar van Jobs’ gemene kant.

De dualiteit van Jobs’ voorbeeld komt ook naar voren in de geprezen biografie over de Apple-topman. Tegen het eind legt hij uit waarom hij auteur Isaacson heeft gevraagd het boek te schrijven. “Ik wil dat mijn kinderen mij leren kennen. Ik was er niet altijd voor ze, en ik wil dat ze weten waarom, en dat ze begrijpen wat ik deed.” Uit die woorden komt geen spijt naar voren, wel duidelijk die bekende vastberadenheid en eigengereidheid.

Voetsporen en routekaart

Wie niet schrikt van deze biografieverklaring van Jobs zelf, en wie de balans van opzwepen en aanmoedigen weet te bewaken, kan wellicht in de voetsporen van de overleden topman treden. En die met succes volgen. Extra routebegeleiding valt nog te putten uit het aanvullende of corrigerende artikel van biograaf Walter Isaacson zelf.

Hij heeft in de Harvard Business Review geschreven dat veel lezers van zijn boek zich teveel richten op de “ruwe kanten” van Jobs’ persoonlijkheid. “De essentie van Jobs was, denk ik, dat zijn persoonlijkheid integraal was voor de manier waarop hij zaken deed.” De auteur zet in dat stuk uiteen wat volgens hém de sleutels waren tot de successen die de inmiddels overleden visionair heeft behaald.

Toch mogen we vooral niet vergeten dat Steve Jobs niet alleen Apple heeft gered, maar er het meest waardevolle bedrijf ter wereld van gemaakt. Met deze 7 sleutelbeslissingen.